Abdel Garraoui: “Ce que Wall Street ne m’a pas appris — et pourquoi cela m’a rendu meilleur”

Il y a peu, j’ai quitté JPMorgan après plus de quinze ans dans la banque d’investissement internationale.

J’ai commencé à New York comme stagiaire, avant de gravir les échelons en travaillant sur plusieurs continents. J’ai dirigé des programmes multi-juridictionnels, contribué à des mini-fusions, supervisé des analyses critiques de portefeuille et mené des initiatives pour les divisions Private Banking et Investment Banking COO.

Mais le défi de leadership le plus inattendu de ma vie ne s’est pas présenté à New York ou à Londres — il s’est imposé dans la région MENA, en relançant l’entreprise familiale d’alimentation et d’huile d’olive.

“Sur le papier, c’était un virage audacieux. En réalité, une opportunité inestimable de progresser”

Sur le papier, c’était un virage audacieux. En réalité, une opportunité inestimable de progresser.

Je ne me suis pas éloigné du monde corporate pour faire une pause — j’ai avancé vers quelque chose de plus brut, plus personnel, plus réel. Un choix de valeurs, une mission : protéger un héritage et prouver que je pouvais porter une transformation en dehors des structures d’une grande institution.

1. La vraie responsabilité révèle le vrai leadership

Chez JPMorgan, je dirigeais des équipes dans une structure matricielle. Les responsabilités y sont partagées.

“Tout était sous ma responsabilité directe. Pas de filet de sécurité. Si une décision échouait, j’en assumais les conséquences”

Dans une entreprise familiale, tout repose sur vous. Stratégie, finance, opérations, logistique : tout était sous ma responsabilité directe. Pas de filet de sécurité. Si une décision échouait, j’en assumais les conséquences.

Cette pression a affiné mon exécution, mon sens du service, et ma capacité à créer une culture de confiance.

2. La résilience naît là où il n’y a pas de plan

Dans un petit pays africain de la région MENA, l’ambiguïté et la volatilité sont la norme.

J’ai dû faire face à une absence de vision stratégique, des chaînes logistiques défaillantes, l’inflation, le manque de données, l’absence de KPIs, et des processus anciens peu enclins au changement.

“C’est là que j’ai compris que la résilience, ce n’est pas rebondir — c’est évoluer”

C’est là que j’ai compris que la résilience, ce n’est pas rebondir — c’est évoluer.

3. La transformation est possible partout — si on sait la guider

Chez JPMorgan, elle impliquait des changements d’organisation globaux. Dans notre entreprise familiale, elle signifiait restaurer la rentabilité, repenser les processus, redonner de l’énergie aux équipes.

Mais les principes restaient les mêmes : clarté, empathie, confiance, et constance.

Le cadeau caché : l’agilité culturelle

Ce que Wall Street ne m’a jamais appris, c’est la capacité à construire des ponts entre cultures. C’est sur le terrain, en dialoguant avec producteurs locaux et acheteurs internationaux, que je l’ai développée.

Aujourd’hui, cette agilité est un véritable atout.

La suite

Je suis prêt à mettre au service d’un nouveau défi cette double expérience — la rigueur du monde bancaire et l’énergie de l’entrepreneuriat.

Si mon parcours vous parle, je serais ravi d’échanger.

* Publié par Abdel Garraoui sur les réseaux sociaux, puis traduit en français

Abdel Garraoui est un dirigeant en stratégie et transformation, ancien vice-président chez JPMorgan, opérateur à l’intersection de la finance globale et de l’entrepreneuriat africain.